Стратегический менеджмент и связанные с ним проблемы

Не так давно я написал вводную статью «В стране слепых и зрячий будет полубогом», в которой подробно рассматривается вопрос «нужна ли компании стратегия?». Мы не будем повторяться. Скажем только, что компания без стратегии напоминает корабль, вышедший в море без понимания конечной точки маршрута. Никакого внятного управления в такой ситуации не построишь.

Почему вообще нужно выстраивать стратегический менеджмент?

Эту статью я начну с радостной новости: более 80% компаний, существующих на рынке, наконец осознало ключевую мысль современности «стоять на месте — значит умирать». Но так ли это хорошо, как может показаться на первый взгляд?

Как показывает практика, у каждого события есть определённые побочные эффекты. В ситуации, когда все компании стремятся к развитию, тоже немало побочных эффектов. Рассмотрим основные из них:

Огромное количество запущенных ИТ-проектов

В небольшой компании, 500−700 сотрудников, может быть одновременно запущено до 30 ИТ-проектов. На один отдел может приходиться 3−5 различных приложений. Параллельно может быть запущено внедрение ERP-системы, TMS, EMS. Тем временем финансисты могут внедрять управление холдингом. Всё это происходит одновременно без какой-либо стратегии. У компании нет понимания, как все эти проекты и системы будет способствовать достижению глобальных целей компании.

Хаотичный запуск новой продукции под лозунгом: «Давайте попробуем?!»

Часто приходится сталкиваться в компаниях с тем, что топ-менеджер порождает идею о старте нового продукта или целого направления, не вынося на обсуждение все связанные с этим вопросы, напрямую влияющие на компанию. В результате компания вкладывает огромные деньги и не получает значимых итогов, при этом сталкивается с огромными сложностями (что логично при попытке изменить огромную систему в одном месте, не подумав о взаимосвязях)

Управленческие решения принимаются ситуационно, компания находится в состоянии постоянного аврала

Нередко умение топ-менеджера работать в состоянии постоянного аврала считается признаком героизма. Как топ-менеджер с многолетним опытом, я готов уверенно заявить: финансовый директор (или директор цепи поставок), бегающий с бешеными глазами от кабинета к кабинета — верный знак того, что компания «идёт ко дну», на завод упал метеорит, либо компания столкнулась с непрофессионализмом топ-менеджера.

Никто не знает, куда движется компания в разрезе 7−10 лет

В западной практике корпоративного управления 7−10 лет — это долгосрочное планирование. Для некоторой части российских компаний не чужда такая ситуация, когда невозможно планировать даже на ближайший месяц. В такой ситуации, когда компания даже не знает, где находится, о качественном управлении речь не идёт.

Итак, одного понимания, что нужно развиваться, недостаточно. Компания, развивающаяся без стратегии, двигается хаотично, тратит множество ресурсов и, подобно кораблю без точки назначения, может сгинуть в море проблем.

В этой статье мы поговорим о концепции стратегического менеджмента и проблемах, связанных с ней.

Стратегия компании

Стратегия — это набор инструментов, принципов и порядка их применения, необходимых для достижения глобальных целей системы. В роли системы может быть человек, группа людей, страна и т. д. В нашем случае система — это бизнес.

Разберём данное определение подробнее.

Набор инструментов — это конкретный набор инструментов, необходимый именно для вашей компании. Это может быть цифровизация, внедрение коучинга на каждом рабочем месте или что-то еще.

Принципы применения инструментов — это фундаментальные позиции компании. Если мы приняли решение о том, что премии сотрудникам теперь будут выплачиваться по итогам каких-то определённых достижений, то мы внедряем в компании инструменты KPI. Получается, что мы применяем инструмент финансовой мотивации по конкретным принципам. И так во всём.

Порядок применения инструментов должен быть строго определён, он не может быть хаотичным, так как это может нести за собой негативные последствия для компании.

Достижение глобальной цели системы — это достижение того, для чего создавалась система. Если мы говорим про компанию, то есть социальную систему, то человек, создавая эту компанию, преследует какую-то цель. Это может быть желание иметь несколько особняков или оперделённую сумму на счёте. Если же человек хочет увеличить чистый денежный поток компании, то ему нужно увеличить количество сотрудников, то есть перевести компанию из точки «А» в точку «Б» в течение 20 лет чтобы достичь желаемых результатов.

Теперь давайте разберёмся, что же такое стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент формализует практику применения стратегии в компании, то есть определяет, какие инструменты компания применяет, по каким принципам, в каком порядке, и что является глобальной целью компании.

Стратегический менеджер — это отдельная роль в компании, человек, обладающий высокими компетенциями в области стратегического управления. Именно он реализует стратегию и отвечает за применение инструментов стратегического управления, регламентов и стандартов компании.

Стратегическое управление — это отрасль управления, которая отличается от операционного менеджмента фундаментальным подходом и имеет своих теоретиков (таких, как Игорь Ансофф, например).

Глубоким заблуждением будет вешать роль стратегического менеджера на одного из топ-менеджеров. Например, нередко этой ролью наделяют финансового директора. Так как данный специалист не обладает необходимыми компетенциями, вся разработка стратегии сводится к деньгам, которые непонятно как зарабатывать. Это происходит потому, что стратегическое управление — это зона компетенции директора по НИОКР, директора цепи поставок или коммерческого директора, но никак не финансового директора.

В крупных корпорациях стратегический менеджер — это отдельная должность. В среднем российском бизнесе (250−3000 сотрудников) я рекомендую совмещать роли высокоуровневого корпоративного архитектора (не Solution архитектора, не архитектора решений) и стратегического менеджера.

Почему я считаю это хорошим решением:

Во-первых, данное решение экономит деньги компании.
Во-вторых, шансы у этих компаний нанять полноценного стратегического менеджера из ТНК невелики, опять же ввиду их стоимости.
В-третьих, корпоративный архитектор прекрасно знает компанию в которой работает и, если он компетентен, ему будет не слишком сложно выполнять обязанности по статическому менеджменту.
В-четвёртых, стратегический менеджмент и управление корпоративной архитектуры — это неразрывная активность.

Какие проблемы могут возникать при работе со стратегией компании?

Проблема 1. Отсутствие стратегии формально или де факто
Прежде всего, проблемой может стать отсутствие какой-либо стратегии в компании. Или же она может быть описана внешними консультантами на 500 страниц, а следовательно, она никогда не использовалась и использоваться не будет.

Проблема 2. Неадаптивная стратегия
Рабочая стратегия должна быть адаптивной, она должна уметь переживать форс-мажорные ситуации.

Рассмотрим пример стратегии из жизни, когда компания нанимает внешних консультантов:

Одна очень дорогая московская компания была обладателем стратегии, описанной на 500 страницах. Эта стратегия не имела абсолютно никакой связи с реальностью. В рамках неё предполагалось:

Что компания в 10 раз увеличит показатели объёма продаж
За 2 месяца произведёт полную цифровизацию
Что будут произведены инвестиции в ИТ, которые были больше оборотного капитала в 400 раз

Исходя из приведённого выше примера, мы видим, что внешние консультанты описывают стратегию сложно, обобщённо и так, чтобы это радовало заказчика. То есть консультанты стремятся показать, каких успехов вы добьетесь, как много будете зарабатывать. Из чего мы можем сделать вывод, что услуги бизнес-консультанта — фикция.

Редким исключением будет внешний консультант, который придёт в вашу компанию на позицию бизнес-архитектора, проведёт в ней большое количество времени и поможет выработать стратегию. Но он только поможет, так как стратегический менеджмент — это дело топ-менеджера компании.

Стратегический менеджер — это штатный сотрудник, он знает компанию, разделяет её цели, ценности и проблемы, а не внешний специалист, который ни дня не пробыл в компании.

Проблема 3. Не отлажен операционный менеджмент
Часто случается, что компании не имеющие поставленного операционного менеджмента (о есть не имеющие возможности обеспечить стабильное существование компании без постоянных авралов в рамках простого воспроизводства), тратят миллионы, чтобы внедрить стратегический менеджмент.

Проблема 4. Стратегия не реализуется
Также проблемой может стать то, что компания просто не понимает как перейти от карты ССП к цепочке задач.

Как решить проблемы стратегического менеджмента?

Решение проблемы 1. Компания должна следовать стратегии и использовать стратегический менеджмент. Может показаться, что этот принцип звучит как тавтология, однако недопустимо внесение изменений в стратегию вне процедур, что-либо менять в этой стратегии. Если в рамках стратегии архитектурного видения не было заложено открытие нового направления, то оно не должно открываться. Иначе стратегия превращается в хаос, а весь архитектурный цикл рассыпается на кучу бессвязных обломков.

Из этого следует, что все усилия были напрасными, в компании конфликт, все расстроены, потеряно доверие к практикам стратегического менеджмента и управления архитектурой, а результатов достичь не удалось.

Решение проблемы 2. Результаты работ по разработке стратегии должны быть формализованы, то есть это не набор устных благих пожеланий. Здесь необходимо обеспечить конкретику, так как иррациональные действия для стратегического и операционного менеджмента не подходят.

Решение проблемы 3. Обеспечить разработку операционного менеджмента и его оцифровки. Контур управления должен быть оцифрован. Очень часто компании не обращают на это внимание, у них есть куча программ, разрозненный контур, нет никакой конкретики и нет как такого операционного потока. Но при этом компания уже пытается активно заниматься стратегией, смотреть в будущее — это как пытаться возводить стены дома, когда в фундаменте много трещин, если он вообще есть.

Решение проблемы 4. Для трансформации стратегии из карты системы сбалансированных показателей (ССП) в конкретные пакеты работ необходимо реализовать архитектурный цикл. Вот прошла стратегическая сессия, топ-менеджеры подготовили карту ССП (или даже несколько карт). Очень часто хотят сразу превратить карту в конкретные задачи, но ничего не выходит. Потому что для этого нужно пройти архитектурный цикл TAGAF. Подробнее об этих инструментах мы поговорим в следующей статье.

В следующей статье мне хотелось бы раскрыть понятие корпоративной архитектуры и рассказать о том, как с её помощью грамотно строить стратегический менеджмент.

Вопросы и ответы

Вопрос:

Стоит ли переходить от процессов к бизнес-капабилити? Как объяснить пользу перехода бизнесу?
Ответ:
Да, стоит, но очень осторожно. Так как очень многие компании на данный момент не могут освоить даже процессный подход, я бы сформулировал задачу так: расширять процессную модель бизнес-возможностями, добавлять в модель, а не просто переходить к чему-то новому. То есть действовать так:
1. Донести до топ-менеджмента процессную модель
2. Достичь единства понимания этой модели
3. Внедрить процессное управление, т. е. по сути внедрить оперативный контур
4. Расширить эту модель новым определением «Бизнес-капабилити» и только тогда его внедрять. Расширяя прошлое, а не просто переходя из одного в другое.
Как доказать бизнесу? Можно показать, что у нас не может быть сильно вообще всё, поэтому развитие компании нужно строить на наших возможностях. Если нашими ключевыми активами является очень сильная команда НИОКР, то это наша сила и её нужно использовать.
Вопрос:

Где получить образование и опыт по стратегическом планированию?

Ответ:

Есть специализированные факультеты в именитых вузах, но я считаю, что данное обучение будет финансово неоправданно.

Прежде всего, стоит познакомиться с теоретиками и практиками стратегического менеджмента. Найти в интернете их не сложно, это всем известные авторы (Ансофф И., Виханский О. С., Томпсон А., Стрикленд А.). А после попробовать применить знания в своей компании.В идеале, первые шаги осуществлять под надзором наставника.

Опыт лучше всего получать в транснациональной компании. Если брать российский бизнес, то в очень крупных компаниях, таких как Газпром Нефть, Лукойл, Газпром.
Вопрос:

Почему для малого бизнеса не важна стратегия, в чем кардинальное различие со средним?

Ответ:

Потому что малый бизнес совершенно не факт, что превратится в средний. Малому бизнесу необходимо принимать довольно быстро решения выживая здесь и сейчас. Это не противоречит сказанному мной ранее. Согласно статистике довольно скромный процент малого бизнеса превращается в средний. Любые бизнес-практики, начиная от управления корпоративной архитектурой и заканчивая стратегическим менеджментом, не должны быть обременением для бизнеса.

Для малого бизнеса, всё чем я занимаюсь, всё что перечисляю — ни что иное, как непосильный оброк. И если подарить меня в штат малого бизнеса, он умрет за считанные дни.
Вопрос:

На какие концепции, методологии, фреймворки вы опираетесь, рассказывая про стратегический менеджмент?

Ответ:

Каждый мой вебинар так или иначе пересекается с методологией TOGAF и инструментами моделирования Архимейт.

Также можно упомянуть довольно известную книгу «Система сбалансированных показателей» Нортон и Каплан. На практике я использую, конечно, концепцию управленческого учёта, а также концепцию системной инженерии как глобальную концепцию управления системами и их развитием.

В остальном это всё практические наработки, которые были созданы для решения боевых задач.

Автор

Александр Кварцхава

Директор по управлению IT и корпоративной архитектурой

Менеджер, корпоративный архитектор, архитектор 1С, 10 лет в IT.

Эксперт по конфигурации 1С ERP и смежным решениям.

Прошёл путь от линейного аналитика до корпоративного архитектора и IT директора.

Error get alias