+7 499 350 77 10
+7 499 322 88 70
+7 499 322 88 70
Александр Кварцхава
Как грамотно построить стратегический менеджмент
с помощью корпоративной архитектуры
В прошлой статье мы разобрались с понятием стратегический менеджмент и с тем, какие проблемы могут возникнуть при его внедрении.
Напомню, что стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.
Чтобы компания могла построить грамотный стратегический менеджмент, ей необходимо иметь не только четко сформулированную стратегию, но и определить инструменты, с помощью которых будут достигаться поставленные перед ней цели.
Напомню, что стратегический менеджмент — это процесс разработки и реализации стратегии.
Чтобы компания могла построить грамотный стратегический менеджмент, ей необходимо иметь не только четко сформулированную стратегию, но и определить инструменты, с помощью которых будут достигаться поставленные перед ней цели.
Управление корпоративной архитектурой
Первый инструмент, о котором мы поговорим — управление корпоративной архитектурой (enterprise-архитектуры, архитектуры предприятия).
Корпоративная архитектура — план предприятия, который обеспечивает общее понимание организации (основные организационные и логистические решения), стратегические цели и тактические требования.
Существует немало различных фреймворков для управления корпоративной архитектурой. Я рекомендую использовать TOGAF. The Open Group Architecture Framework (TOGAF) — фреймворк для описания корпоративной архитектуры, который предлагает подход для проектирования, планирования, внедрения IT-архитектуры предприятия и управления ей.
TOGAF выделяет в корпоративной архитектуре два направления: глобальная корпоративная архитектура управления (Enterprise Architecture), которая, в свою очередь, состоит из бизнес-архитектуры (Business Architecture) и ИТ-архитектуры (IT Architecture).
Корпоративная архитектура — план предприятия, который обеспечивает общее понимание организации (основные организационные и логистические решения), стратегические цели и тактические требования.
Существует немало различных фреймворков для управления корпоративной архитектурой. Я рекомендую использовать TOGAF. The Open Group Architecture Framework (TOGAF) — фреймворк для описания корпоративной архитектуры, который предлагает подход для проектирования, планирования, внедрения IT-архитектуры предприятия и управления ей.
TOGAF выделяет в корпоративной архитектуре два направления: глобальная корпоративная архитектура управления (Enterprise Architecture), которая, в свою очередь, состоит из бизнес-архитектуры (Business Architecture) и ИТ-архитектуры (IT Architecture).
Enterprise Architecture
Согласно фреймворку TOGAF, для управления корпоративной архитектурой, предполагается использовать архитектурный цикл.
Архитектурный цикл рекомендует порядок фаз и шагов в процессе работы над корпоративной архитектурой.
Основной принцип цикла заключается в том, чтобы сконцентрироваться на тех горизонтальных и вертикальных сферах деятельности компании, которые имеют потенциал для создания ценности.
Архитектурный цикл рекомендует порядок фаз и шагов в процессе работы над корпоративной архитектурой.
Основной принцип цикла заключается в том, чтобы сконцентрироваться на тех горизонтальных и вертикальных сферах деятельности компании, которые имеют потенциал для создания ценности.
Архитектурный цикл
Архитектурный цикл включает в себя две фазы:
- Предварительная — фаза, в рамках которой необходимо определиться, применяем ли мы TOGAF? Если да, то в каких частях? Как именно мы будем адаптироваться к его применению.
- Видение архитектуры — фаза, необходимая для формирования понимания того, что не устраивает в текущем состоянии компании/системы. Также на этой фазе важно определить, что хотелось бы изменить и какие для этого имеются ограничения.
Здесь мне хотелось бы сделать важное отступление: когда мы говорим о формировании видения архитектуры, то мы говорим уже о втором цикле корпоративной архитектуры.
Сначала компания должна пройти первый цикл — это внедрение самой корпоративной архитектуры и постановка операционного менеджмента, то есть формирование контура управления компании и его оцифровка. Запускать цикл стратегической трансформации, не имея фундамента, по меньшей мере странно. Это значит, что описание целевого состояния enterprise-архитектуры мало поможет компании, если у неё нет описания текущего состояния enterprise-архитектуры. Ведь когда вы дойдёте до стадии «E» архитектурного цикла, необходимо будет выработать возможности и решения, которые позволят перейти из точки «А» в точку «Б», а вы не знаете, где находится ваша точка «А».
Система сбалансированных показателей
Ещё один фундаментальный инструмент обеспечения работы стратегического менеджмента в компании — система сбалансированных показателей (ССП). ССП — это не что иное, как метод мышления, в рамках которого мы раскладываем своё видение стратегического планирования по четырём векторам:
- Финансы
- Клиенты и рынок
- Бизнес-процессы (оперативное управление)
- Обучение и развитие персонала
Система сбалансированных показателей
Когда появилось понятие «система сбалансированных показателей», сфера информационных технологий не играла особой роли в планировании, поэтому она не выделена в отдельный вектор. Но времена меняются: сейчас мы не можем игнорировать ИТ-сферу, поэтому можно считать, что она входит в состав вектора «Бизнес-процессы».
Смысл данной системы заключается в том, что все показатели сбалансированы. Получается, что если какая-то часть этой системы игнорируется, то и в остальных нет никакого смысла.
Нередко, когда идёт стратегическая сессия, владельцы и топ-менеджеры выдвигают следующую стратегию: «Надо больше зарабатывать и меньше тратить». Проблема в том, что это не стратегия. Давайте разберёмся почему.
Первый вопрос, который возникает: «Больше зарабатывать — это сколько?». Допустим, необходимо повысить чистый денежный поток на 5%.
Смысл данной системы заключается в том, что все показатели сбалансированы. Получается, что если какая-то часть этой системы игнорируется, то и в остальных нет никакого смысла.
Нередко, когда идёт стратегическая сессия, владельцы и топ-менеджеры выдвигают следующую стратегию: «Надо больше зарабатывать и меньше тратить». Проблема в том, что это не стратегия. Давайте разберёмся почему.
Первый вопрос, который возникает: «Больше зарабатывать — это сколько?». Допустим, необходимо повысить чистый денежный поток на 5%.
Какие вопросы необходимо задать и какие дать ответы:
- Что мы будем изменять в рамках клиентов и рынка? — Мы будем стараться увеличивать нашу представленность на рынке на 3%.
- Как мы будем совершенствовать бизнес-процессы? — Попробуем сократить затраты в складском хранении на 10%.
- Что мы для этого сделаем? — Проведём обучение персонала, постараемся внедрить Кайдзен.
Как это может выглядеть? Например, так:
- Цель финансам — повысить выручку на 25% при повышение прибыли примерно на 10%.
- Цель по рынку — повысить долю рынка на 10%.
- Цель по процессам — ускорить процесс разработки и вывода новой продукции на 5%.
- Цель по персоналу — повысить эффективность работы персонала на складе в процессе формирования заказа клиента на 2%
Алгоритм внедрения стратегического менеджмента
Алгоритм внедрения стратегического менеджмента начинается с того, что компания создаёт оцифрованный контур управления и внедряет методологии управления корпоративной архитектурой. Пока эти два набора работ не выполнены, нет смысла переходить к следующему шагу: созданию роли стратегического менеджера, регламенту и внедрению.
Когда этот шаг будет выполнен, то можно будет начинать проводить стратегические сессии, которые должны закончится картой или несколькими картами по системе сбалансированных показателей.
Когда этот шаг будет выполнен, то можно будет начинать проводить стратегические сессии, которые должны закончится картой или несколькими картами по системе сбалансированных показателей.
Алгоритм внедрения стратегического менеджмента
Затем необходимо разработать архитектурное видение, а после — целевое состояние корпоративной архитектуры на всех уровнях, выработать и принять решения по реализации проектов.
Как это происходит?
Допустим, сейчас в компании нет единой ERP-системы, только куча разрозненных систем, и всё это было в рамках ИТ-архитектуры. Мы принимаем решение о целевом состоянии ИТ-архитектуры, в которой есть ERP-система. Это как раз происходит на этапе архитектурного видения. Также на этом этапе мы решаем какая конкретно система будет внедрятся: SAP ERP, 1С-ERP, а может быть какая-то другая.
Как это происходит?
Допустим, сейчас в компании нет единой ERP-системы, только куча разрозненных систем, и всё это было в рамках ИТ-архитектуры. Мы принимаем решение о целевом состоянии ИТ-архитектуры, в которой есть ERP-система. Это как раз происходит на этапе архитектурного видения. Также на этом этапе мы решаем какая конкретно система будет внедрятся: SAP ERP, 1С-ERP, а может быть какая-то другая.
Далее мы готовим дорожную карту, распределяем конкретные работы в рамках программ проектов и назначаем руководителей программ. Назначаем руководителей проектов, реализуем, оцениваем результаты и запускаем снова разработку стратегии с учётом результатов прошлого архитектурного цикла.
Когда мы говорим об использовании алгоритма внедрения стратегического менеджмента в качестве инструмента развития уже внедрённого в организации стратегического менеджмента (то есть запускаем алгоритм второй и последующие разы), важным будет отметить, что управление корпоративной архитектурой и стратегический менеджмент будут уже неразрывными активностями. Попытки их разделить приведут к тому, что не будет работать ни стратегия, ни архитектурный цикл.
Когда мы говорим об использовании алгоритма внедрения стратегического менеджмента в качестве инструмента развития уже внедрённого в организации стратегического менеджмента (то есть запускаем алгоритм второй и последующие разы), важным будет отметить, что управление корпоративной архитектурой и стратегический менеджмент будут уже неразрывными активностями. Попытки их разделить приведут к тому, что не будет работать ни стратегия, ни архитектурный цикл.
Пример внедрения стратегического менеджмента
Теперь разберём алгоритм внедрения стратегического менеджмента на примере компании, которая производит печенье различных сортов и хочет увеличить свою долю на рынке. Она уже прошла первый архитектурный цикл, результатом которого стало создание оцифрованного контура оперативного управления и внедрение практик управления корпоративной архитектурой на базе TOGAF. Компания наняла стратегического менеджера, который подготовил регламент по управлению стратегией. Что же дальше?
Что нужно сделать компании-производителю печенья, чтобы увеличить свою долю на рынке?
Для начала нужно провести стратегическую сессию. И, возможно, не одну, так как далеко не всегда у топ-менеджеров получается договориться на первой сессии. В результате компания должна получить стратегию, формализованную в виде карты ССП.
Что нужно сделать компании-производителю печенья, чтобы увеличить свою долю на рынке?
Для начала нужно провести стратегическую сессию. И, возможно, не одну, так как далеко не всегда у топ-менеджеров получается договориться на первой сессии. В результате компания должна получить стратегию, формализованную в виде карты ССП.
Как это происходит? Возьмём, к примеру, топ-менеджеров, которые проводят SWOT-анализ для выявления ключевых возможностей и сильных сторон компании. На одной из стратегических сессий они обнаружат, что их мнение по поводу сильных сторон компании отличается ввиду профессиональных знаний и опыта. Также может разделиться мнение и о том, куда компания идёт, к какому развитию стремится. Здесь важно научить менеджеров взаимодействовать друг с другом, поскольку именно отвечая на подобные вопросы мы приближаемся к общему пониманию стратегии.
При этом вопросы должны быть сформулированы так, чтобы приближать нас к построению карты ССП. Перед вами пример карты ССП, полученной в результате одной из стратегических сессий. Чтобы улучшить карту, необходимо добавить на неё ряд уточнений. Например, что такое «Снижение стоимости процессов». Каких процессов, на сколько? Для этого потребуется также провести ряд обсуждений.
При этом вопросы должны быть сформулированы так, чтобы приближать нас к построению карты ССП. Перед вами пример карты ССП, полученной в результате одной из стратегических сессий. Чтобы улучшить карту, необходимо добавить на неё ряд уточнений. Например, что такое «Снижение стоимости процессов». Каких процессов, на сколько? Для этого потребуется также провести ряд обсуждений.
Пример карты ССП
Теперь, согласно алгоритму внедрения стратегического менеджмента переходим к разработке архитектурного видения. Напомню, что архитектурное видение — это такой артефакт системной инженерии, в рамках которого происходит переход от стратегического уровня к тактическому.
Пример карты архитектурного видения
Итак, компания производит печенье. Мы знаем, что владельцев компании категорически не устраивает доля, которую сейчас компания занимает на рынке. Глядя на пример карты архитектурного видения, которую сформировали владельцы данной компании, возникает ряд вопросов:
- Что является следствием недостаточной доли рынка?
- Что является следствием? — Недозагрузка производства.
- Что является нашей целью? — Увеличить долю рынка на 10% .
- Как мы будем этого достигать? — Мы откроем новое направление готовых завтраков.
- Какое у нас есть ограничение?— Бюджет не более 25 млн.рублей.
- Целевое состояние корпоративной архитектуры, которая учтёт изменения в бизнес-архитектуре, например, появление новых бизнес-ролей, бизнес-процессов, какого-то физического размещения.
- Изменение системной архитектуры. Возможно нам придётся доработать информационную систему, чтобы корректно учитывать производство и выпуск готовых завтраков.
- Изменения в технологической архитектуре. Может оказаться, что для открытия нового направления необходимо имеющееся недозагруженное оборудование вынести в новый цех, потому что этого требует охрана труда или другие стандарты. В связи с этим придется протягивать сетевую инфраструктуру в новом цеху, который будет построен.
- Физический уровень. Возможно придётся докупить какое-то оборудование, невзирая на то, что у нас уже есть избыток оборудования, потому что для нового направления нам может понадобиться какое-то специальное оборудование, например, промышленный робот.
Далее топ-менеджеры компании будут переходить к реализации стратегии согласно алгоритму.
Необходимость повторять алгоритм
Необходимо помнить, что стратегический менеджмент это не разовое, а итерационное мероприятие. Это вершина управленческих практик бизнеса!
Стратегический менеджмент это универсальный концептуальный механизм, который позволяет обеспечить стабильное, ритмичное развитие различных систем от человека до государства. Для компании это такой же инструмент, который необходим для достижения поставленных перед ней долгосрочных целей.
Несогласованная работа подразделений приводит к тому, что тратятся огромные ресурсы, но они не приносят перехода на качественно новое состояние, в рамках которого происходит рост финансовых показателей. А рост финансовых показателей в свою очередь позволяет достигать тех стратегических целей, которые являются основным ожиданием от самого существования компании.
Стратегический менеджмент это универсальный концептуальный механизм, который позволяет обеспечить стабильное, ритмичное развитие различных систем от человека до государства. Для компании это такой же инструмент, который необходим для достижения поставленных перед ней долгосрочных целей.
Несогласованная работа подразделений приводит к тому, что тратятся огромные ресурсы, но они не приносят перехода на качественно новое состояние, в рамках которого происходит рост финансовых показателей. А рост финансовых показателей в свою очередь позволяет достигать тех стратегических целей, которые являются основным ожиданием от самого существования компании.
Помним, что управление корпоративной архитектурой, цифровизация и контур управления операционной деятельностью это не только отдельные технологии, но и часть более глобальной системы управления не только компанией, но и системами более высокого порядка, вплоть до целых государств. То есть, когда мы что-то из этого внедряем, то мы предполагаем внедрение и остальных технологий и дальнейший переход к высокоуровневому менеджменту к стратегическому менеджменту.
Очень часто приходится сталкиваться с кусковыми внедрениями. И хорошо, если такое внедрение идет в плане цифровизации или внедрения корпоративной архитектуры, но обычно это кусочки от контура управления операционной деятельности.
Приглашается специалист, который наводит некоторый порядок в конкретном подразделении. При этом вне этого подразделения присутствуют специалисты по автоматизации, которые пытаются автоматизировать хаос в продажах, а порядок наводится на производстве или наоборот. Грубо говоря, у одних происходит движение на уровне ИТ-архитектуры, а у других на уровне бизнес-архитектуры. Все это приводит к тому, что финансовые ресурсы, выделенные на проекты, тратятся неэффективно.
Очень часто приходится сталкиваться с кусковыми внедрениями. И хорошо, если такое внедрение идет в плане цифровизации или внедрения корпоративной архитектуры, но обычно это кусочки от контура управления операционной деятельности.
Приглашается специалист, который наводит некоторый порядок в конкретном подразделении. При этом вне этого подразделения присутствуют специалисты по автоматизации, которые пытаются автоматизировать хаос в продажах, а порядок наводится на производстве или наоборот. Грубо говоря, у одних происходит движение на уровне ИТ-архитектуры, а у других на уровне бизнес-архитектуры. Все это приводит к тому, что финансовые ресурсы, выделенные на проекты, тратятся неэффективно.
Цифровизация как инструмент повышения эффективности развития стратегического менеджмента
Так как мы говорим про ИТ-сферу, довольно много можно сказать про цифровизацию.
Цифровизация — это создание цифровых моделей, в рамках которых есть различные уровни аналитики. Благодаря этой модели можно узнать, что было в прошлом, почему это было, исследовать, что будет в будущем, сделать некий прогноз. Используя этот прогноз, мы можем либо как-то адаптироваться к нему, либо повлиять на него, если это возможно.
Вопреки глобальному заблуждению, цифровизация в рамках стратегического менеджмента сама по себе не является инструментом, который обеспечивает существование стратегии. Цифровизация обеспечивает скорость функционирования бизнеса, скорость его реакции на внешние и внутренние изменения. Мы нередко наблюдаем, как разоряются компании, пережившие 90-ые. Это происходит из-за того, что сейчас, когда нужно реагировать очень быстро, даже на операционном уровне, эти компании просто не могут реагировать на должном уровне.
Цифровизация — это создание цифровых моделей, в рамках которых есть различные уровни аналитики. Благодаря этой модели можно узнать, что было в прошлом, почему это было, исследовать, что будет в будущем, сделать некий прогноз. Используя этот прогноз, мы можем либо как-то адаптироваться к нему, либо повлиять на него, если это возможно.
Вопреки глобальному заблуждению, цифровизация в рамках стратегического менеджмента сама по себе не является инструментом, который обеспечивает существование стратегии. Цифровизация обеспечивает скорость функционирования бизнеса, скорость его реакции на внешние и внутренние изменения. Мы нередко наблюдаем, как разоряются компании, пережившие 90-ые. Это происходит из-за того, что сейчас, когда нужно реагировать очень быстро, даже на операционном уровне, эти компании просто не могут реагировать на должном уровне.
Цифровизация это не что иное, как инструмент, который предоставляет топ-менеджменту механизмы, позволяющие ускорить реакцию в десятки, а иногда и в сотни раз. Иногда это становится возможным в результате отказа от человеческого фактора или иных факторов в пользу скорости. Если вы заменяете людей промышленными роботами, то вы хотите не только сократить количество брака, но и ускорить производство товара. Если вы хотите торговать на бирже, то вам нужно узнавать, что так или иная компания скоро разорится, максимально быстро. Заменив почтового курьера на интернет с защищённым VPN-каналом, вы получаете возможность получить нужную информацию быстрее и безопаснее, ведь курьера могут подкупить или запугать, а VPN-канал взломать гораздо сложнее.
Когда вы вкладываете в деньги в цифровизацию, вы вкладываете их в скорость: что на операционном уровне, что на стратегическом.
Когда вы вкладываете в деньги в цифровизацию, вы вкладываете их в скорость: что на операционном уровне, что на стратегическом.
Пример:
У компании есть огромный склад, на котором необходимо хранить самые разные товары. Если товары, которые компания продаёт, имеют маленькие размеры, то у вас будут очень большие проблемы. Потому что кладовщики, не взирая на заверения, что всё помнят и даже записывают, что-нибудь да потеряют, а значит собирать заказы клиентам они будут очень долго. Ваша компания не сможет адаптироваться к требованиям скорости. В результате вы получите отток клиентов. Такую компанию может ждать что угодно, вплоть до разорения.
Поэтому на стратегическом уровне вложение в цифровизацию — это вложение в скорость обработки информации и скорость предоставления информации для осуществления анализа. Это вложения в изучения как прошлого, так и прогнозирования будущего. Отказаться от этих вложений можно, но тогда вы не сможете конкурировать с компанией, которая эти вложения осуществляет. Если все откажутся от этих вложений, то наверно можно будет жить и без цифровизации, но такой ситуации мы на нашем рынке не наблюдаем. Наоборот, компании вкладываются в цифровизацию и тем самым заставляют вкладываться другие компании, которые, возможно, никогда бы не стали вкладываться в цифровизацию, но делают это, чтобы соответствовать вызовам времени и оставаться на плаву.
У компании есть огромный склад, на котором необходимо хранить самые разные товары. Если товары, которые компания продаёт, имеют маленькие размеры, то у вас будут очень большие проблемы. Потому что кладовщики, не взирая на заверения, что всё помнят и даже записывают, что-нибудь да потеряют, а значит собирать заказы клиентам они будут очень долго. Ваша компания не сможет адаптироваться к требованиям скорости. В результате вы получите отток клиентов. Такую компанию может ждать что угодно, вплоть до разорения.
Поэтому на стратегическом уровне вложение в цифровизацию — это вложение в скорость обработки информации и скорость предоставления информации для осуществления анализа. Это вложения в изучения как прошлого, так и прогнозирования будущего. Отказаться от этих вложений можно, но тогда вы не сможете конкурировать с компанией, которая эти вложения осуществляет. Если все откажутся от этих вложений, то наверно можно будет жить и без цифровизации, но такой ситуации мы на нашем рынке не наблюдаем. Наоборот, компании вкладываются в цифровизацию и тем самым заставляют вкладываться другие компании, которые, возможно, никогда бы не стали вкладываться в цифровизацию, но делают это, чтобы соответствовать вызовам времени и оставаться на плаву.
Стоит заметить, что и преувеличивать значение цифровизации не нужно, так как никакая цифровизация не сделает вашу компанию успешной. Под успехом в данном контексте стоит понимать достижение компанией поставленных стратегических целей за определённый промежуток времени.
Стратегические цели — ключевой вектор. Компания постоянно будет сталкиваться с возможностями и проблемами. Как раз стратегические цели не будут давать распыляться по возможностям и стойко встречать проблемы.
Стратегические цели — ключевой вектор. Компания постоянно будет сталкиваться с возможностями и проблемами. Как раз стратегические цели не будут давать распыляться по возможностям и стойко встречать проблемы.
Вопросы и ответы
- Вопрос:Как связаны понятия бизнес-архитектура, архитектура данных и ИТ-архитектура?Ответ:Бизнес-архитектура — это то, что вы видите, когда приходите в компанию: бизнес-процессы, бизнес-роли, бизнес-сервисы. Говоря с точки зрения системной инженерии — это не что иное, как социальная составляющая бизнеса. Бизнес-архитектура зарабатывает деньги, следовательно она первична.
ИТ-архитектура — это инженерно-техническая часть. ИТ-архитектура всегда будет вторична, даже не смотря на то, что сейчас ИТ-архитектура это почти половина бизнеса.
Архитектура данных абсолютно по всем фреймворкам относится к ИТ-архитектуре, но по факту она нужна бизнес-архитектуре для её существования.
Данные были важны даже в древние времена. Вспомним Древний Рим. Если было неизвестно, сколько солдат в легионе, то не известно сколько нужно зерна. А если мы не знаем, сколько нужно зерна, то легионеры могут остаться голодными и взбунтоваться. Данные в этом случае — это критически важная информация об урожае, которую ответственные лица могли использовать, чтобы распределить этот урожай. Если не знать этих данных, то, распределив весь урожай на глаз, вы получите результаты, которые неминуемо приведут к определённым последствиям.
Тем самым архитектура данных имеет неразрывную связь с бизнес-архитектурой, а архитектура бизнес-приложений, например 1С: ERP, SAP: ERP, SRM-система — это совокупность приложений, которая обрабатывает эти данные, сохраняет и обменивается ими. - Вопрос:Какая из этих архитектур первичнее? бизнес-архитектура, архитектура данных и ИТ-архитектура?Ответ:Несмотря на то, что это противоречит TOGAF, я утверждаю, что бизнес-архитектура в совокупности с архитектурой данных, обладают первичностью и приоритетом над архитектурой приложений и технологической архитектурой, поскольку могут существовать без них. А вот архитектура приложений и технологическая архитектура уже не смогут существовать без бизнес-архитектуры и архитектуры данных.
Автор
Александр Кварцхава
Директор по управлению IT и корпоративной архитектурой
Менеджер, корпоративный архитектор, архитектор 1С, 10 лет в IT.
Эксперт по конфигурации 1С ERP и смежным решениям.
Прошёл путь от линейного аналитика до корпоративного архитектора и IT директора.
Эксперт по конфигурации 1С ERP и смежным решениям.
Прошёл путь от линейного аналитика до корпоративного архитектора и IT директора.
Error get alias