Александр КВАРЦХАВА
В стране слепых
и зрячий будет полубогом
О важности стратегического менеджмента
в организационном развитии среднего бизнеса
Проблемы стратегического планирования российских компаний
Одной из величайших проблем значительной доли российских компаний является пренебрежительное отношение к стратегическому менеджменту.

Компании тратят огромные ресурсы на различные проекты, принимают массу ситуационных решений и при этом не имеют чётких целей не то что на пять лет, а на полтора-два года.

Запускается проект по внедрению 1С: ERP, покупаются новые производственные линии, открываются направления, но при этом целостной картины у сотрудников и менеджеров нет. И очень часто её нет даже у генерального директора.

Какие же компании этому подвержены? Да практически все. Кроме тех, которые имеют иностранное участие, либо тех, в руководстве которых активную роль занимают выходцы из подобных компаний.

Но если для бизнеса, в котором работает 20−30 сотрудников и всем и вся реально управлять в ручном режиме (да и цель в принципе проста — выжить), необходимость стратегии трудноуловима, то для компании, которая в штате имеет 250+ сотрудников, это уже вопрос долгосрочного выживания.
Популярные заблуждения о стратегическом планировании
Нередко приходится встречаться с убеждением, что, раз в России всё постоянно меняется и нет политического лобби, то все попытки планирования на длительный срок бессмысленны.

Простое наблюдение за новостями экономики Европы и США показывает, что там рыночная ситуация находится в постоянном состоянии поиска динамического равновесия. Не вдаваясь в политику, заметим, что предыдущий президент снизил налоги, а нынешний собирается повысить. При этом прошло меньше пяти лет!

Один из важнейших элементов стратегии компании — адаптация к непрерывным изменениям — является, собственно, чертой нового технологического и социального уклада, а не особенностями одной конкретно взятой страны.
Что же касается второго аргумента, то лоббирование — это весьма опасная практика. И не только тем, что на территории России она, собственно, запрещена, но и огромной зависимостью от «благодетеля», который совершенно неожиданно может потерять своё влияние. И как только влияние потеряно, компания, в структуре дохода которой результат лоббизма занимал 80+ процентов, становится банкротом.

При этом в управленческой среде культивируются два диаметрально противоположенных мнения. Стратегия — это очень просто и стратегия — это очень сложно. Давайте разберем эти утверждения чуть подробнее.

Исходя из тезиса «Стратегия — это очень просто» следует реакция, что всё и так очевидно и не стоит с этим заморачиваться. А если «стратегия — это очень сложно», то скорее всего у нас не получится, а значит не стоит тратить драгоценные ресурсы на бесполезные попытки.
Но без понимания, где компания находится сейчас, куда она идёт и как, собственно, планируется проделать путь из начальной до конечной точки, выстроить осмысленное движение невозможно. Всё что мы получим в итоге — хаос. Причём у каждого он будет в голове свой собственный. Мне приходилось на собрании топ-менеджеров компаний поднимать вопрос о стратегии бизнеса и слышать несколько очень различных версий. После предложения сформулировать единую позицию и зафиксировать её в одном документе — наступал настоящий коллапс.

А было и наоборот. Компания заказывала стратегию в консалтинговой организации, получала документ в пару сотен страниц, более чем на половину построенный на общей информации и теоретических измышлениях консультантов.

Естественно, оба примера говорят о неграмотном стратегическом планировании. Чтобы понять, как работать со стратегией, нам необходимо сначала разобраться с основными терминами и определениями.
Определимся с терминами

Изначально стратегия определялась как общий план (без детализации) достижения долгосрочной цели, которая формализовывала как минимум три фактора:

  1. Где мы сейчас?
  2. К чему/Куда мы должны прийти?
  3. Как нам это сделать?

Все остальные вопросы — например, как понять, что мы действительно пришли к цели и т. д. были не столь важными, вторичными.
Важно понимать, что армия, страна или компания, не подготовившая ответы на три ключевых вопроса, была обречена на ситуационные, случайные действия, продиктованные операционными проблемами. И практически всегда проигрывала тем, кто эти ответы продумал и системно реализовывал.

Военные стратегии бывали и бывают самые различные: это и война от обороны, и, наоборот, от нападения.

Стратегия обязательно учитывает сильные и слабые стороны, например, такие, как мощная и многочисленная кавалерия, но слабая и малочисленная пехота. Эти факторы очень сильно влияли на ответ на вопрос — как достигать целей.

В современном мире в бизнесе мы имеем практически тоже самое.
Как было сказано выше, многие компании блуждают в хаосе случайных событий, и радует лишь то, что многие из них начинают это осознавать. Сейчас нередко можно встретить термины ИТ-стратегия, HR-стратегия и т.д., а также многие консультанты часто говорят про систему сбалансированных показателей.

Поясним это. Все возможные виды стратегий — это не более чем результаты расщепления общей стратегии бизнеса на компоненты.

Никакой отдельной ИТ-стратегии существовать не может. Причина этого заблуждения в том, что общая стратегия бизнеса как очень сложный артефакт была искусственно раздроблена на миссию, карты ССП и ряд подстратегий по направлениям.

Цель этого действия изначально была благой — выделить то, что не зависит от изменения рынка и иных колебаний, некий девиз в отдельный артефакт и назвать его миссией, чтобы был некий эталон (правда, как показала практика весьма условный).

Затем, выделить цифровое измерение целей. Именно это и называется системой сбалансированных показателей. Её предполагалось обсуждать на уровне совета корпоративных директоров, миссию на уровне акционеров, нужно было что-то оставить операционным директорам (CIO, CDO, CFO и т.д.) Именно им и досталась задача разработки подстратегий.

Результатом всех этих действий стало не только раздробление единого процесса, но и отсутствие единой роли, отвечающей за процесс стратегического менеджмента, и роли, отвечающей за проектирование изменений на различных уровнях компании, которые необходимы для успешной реализации стратегии.
Результаты неработающей стратегии
Что же мы имеем в результате неработающей стратегии? Какие минусы?
  1. Компания не способна перейти к стабильному управляемому развитию. Переход бизнеса на следующие этапы развития всегда подразумевает рост сложности компании как системы, рост сложности функции управления и, как следствие, рост затрат. И если нет чёткого плана по обеспечению генерации опережающих доходов, то компания всегда будет находиться в состоянии выживания.
  2. Бесконечные потери от ситуационных решений. Сегодня это решение заткнуло дыру, а завтра стало причиной больших убытков. Или вообще через 1−2 месяца никто не может сказать, зачем было принято это решение, а расходы налицо.
  3. Проблемы с масштабированием. Рост размеров компании должен быть увязан с достижением конкретных целей, иначе он легко может погрести бизнес под собой.
Шаги для грамотного выстраивания стратегии
Для выхода из сложившейся ситуации предлагается предпринять следующие шаги:

1. Начать активно применять методологию TOGAF в работе компании. В частности, перейти к осознанному использованию двух необходимых ролей, которые можно назвать стратегический менеджер и корпоративный архитектор.

Стратегический менеджер, советник по стратегическим вопросам, директор по стртегическому развитию — это роль, практически неизвестная для среднего российского бизнеса, но давно существующая в ТНК и крупных корпорациях, например в НЛМК. Задача данного сотрудника — анализ текущей ситуации в бизнесе и на рынке, выявление возможностей и точек роста как по всей компании, так и по её направлениям и даже отдельным ключевым продуктам. В реалиях российского среднего бизнеса я вижу эту роль возложенной на сотрудника, исполняющего роль корпоративного архитектора

Фреймворк TOGAF
изображение с сайта https://clevertap.com/blog/enterprise-architecture/
2. Научиться воспринимать разработку стратегии как централизованный процесс, реализация которого — и есть существование компании. На выходе — оцифрованные цели на основе системы сбалансированных показателей.
3. Сконцентрироваться на том, чтобы централизованно разрабатывать целевое состояние различных уровней архитектуры компании и запускать цикл архитектурной трансформации, в результате цего компания сможет достичь исполнения всех поставленных целей.
Пример разработки стратегии — в следующей статье.
Подписаться на новые статьи
Александр Кварцхава
Директор по управлению IT и корпоративной архитектурой
Менеджер, корпоративный архитектор, архитектор 1С, 10 лет в IT.

Эксперт по конфигурации 1С ERP и смежным решениям.

Прошёл путь от линейного аналитика до корпоративного архитектора и IT директора.