Александр КВАРЦХАВА
В стране слепых и зрячий будет полубогом
О важности стратегического менеджмента
в организационном развитии среднего бизнеса
Одной из величайших проблем значительной доли российских компаний является пренебрежительное отношение к стратегическому менеджменту.

Компании тратят огромные ресурсы на различные проекты, принимают массу ситуационных решений и при этом не имеют чётких целей не то что на пять лет, а на полтора — два года.

Запускается проект по внедрению 1С ERP, покупаются новые производственные линии, открываются направления, но при этом целостной картины нет. И очень часто её нет даже у генерального директора.
Какие же компании этому подвержены? Да практически все, кроме тех, что-либо имеют иностранное участие, либо в руководстве активную роль занимают выходцы из подобных компаний.

Но если для бизнеса, в котором работает 20-30 сотрудников и всем и вся реально управлять в ручном режиме, да и цель в принципе проста — выжить, необходимость стратегии трудноуловима, то для компании, которая в штате имеет 250+ это уже вопрос долгосрочного выживания.

Нередко приходится встречаться с убеждением, что в России всё постоянно меняется и вообще если нет политического лобби, то всё бессмысленно. Что касается первого, то простое наблюдение за новостями экономики Европы и США показывает, что там рыночная ситуация находится в постоянном состоянии поиска динамического равновесия. Не вдаваясь в политику, предыдущий президент снизил налоги, а нынешний собирается повысить. При этом прошло меньше пяти лет!

Один из важнейших элементов стратегии — это адаптация к непрерывным изменениям, который собственно являются чертой нового технологического и социального уклада, а не особенностями одной конкретной страны. Что же касается второго аргумента, то лоббирование — это весьма опасная практика. И не только тем, что на территории России она собственно запрещена, но и огромной зависимостью от «благодетеля», который совершенно неожиданно может потерять своё влияние. И тогда компания, в структуре дохода которой результат лоббизма занимал 80+ процентов становится банкротом.
При этом культивируются два диаметрально противоположенных мнения. Стратегия — это очень просто и стратегия — это очень сложно.

В первом случае следует реакция, что это всё очевидно и не стоит с этим заморачиваться, во втором, что тем более не стоит тратить на это ресурсы. В любом случае не понимая, где компания сейчас, куда они идёт, как понять, когда придёт и как собственно планируется проделать путь из начальной до конечной точки, выстроить осмысленное движение невозможно. Всё что мы получим в итоге — хаос. Причём у каждого он будет в голове свой собственный. Мне приходилось на собрании топ-менеджеров компаний поднимать вопрос о стратегии бизнеса и слышать несколько очень различных версий. После предложения сформулировать единую позицию и зафиксировать её в одном документе — наступал коллапс.

Во втором варианте происходило наоборот. Компания заказывала стратегию в консалтинговой организации, получала документ в пару сотен страниц, более чем на половину построенный на общей информации и теоретических измышлениях консультантов. Естественно оба варианта в реальности были полностью нежизнеспособны. Чтобы попробовать понять, как работать со стратегией верно нам необходимо сначала разобраться с основными терминами и определениями.
Изначально стратегия определялась как общий план, без детализации, достижения долгосрочной цели. Она формализовывала как минимум три фактора:

  1. Где мы сейчас
  2. К чему/Куда мы должны прийти?
  3. Как нам это сделать?

Все остальные вопросы — например, как понять, что мы действительно пришли к цели и т.д. были не столь важными и вторичными.
Важно понимать, что армия, страна или компания, не подготовившая ответы на три ключевых вопроса, была обречена на ситуационные, случайные действия, продиктованные операционными проблемами. И практически всегда проигрывала тем, кто эти ответы продумал и системно реализовывал. Военные стратегии бывали и бывают самые различные. Это и война от обороны и наоборот от нападения. Стратегия обязательно учитывает сильные и слабые стороны, например, что мощная и многочисленная кавалерия, но слабая и малочисленная пехота. Эти факторы очень сильно влияли на ответ на вопрос — как достигать целей.
В современном мире, в бизнесе практически ничего не изменилось. Как было сказано выше многие компании блуждают в хаосе случайных событий и радует лишь то, что многие из них начинают это осознавать. Сейчас же можно нередко встретить термины ИТ стратегия, HR стратегия и т.д., а также многие консультанты часто говорят про систему сбалансированных показателей.

Поясним это. Все возможные виды стратегий — это не более чем результаты расщепления общей стратегии бизнеса на компоненты.

Никакой отдельной ИТ стратегии существовать не может. Причина этому заблуждению в том, что общая стратегия бизнеса как очень сложный артефакт была искусственно раздроблена на миссию, карты ССП и ряд подстратегий по направлениям.

Цель этого действия изначально была благой — выделить то, что не зависит от изменения рынка и иных колебаний, некий девиз в отдельный артефакт и назвать его миссией, чтобы был некий эталон, правда, как показала практика весьма условный.

Затем, выделить цифровое измерение целей. Именно это и называется системой сбалансированных показателей. Её предполагалось обсуждать на уровне совета корпоративных директоров, миссию на уровне акционеров, нужно было что-то оставить операционным директорам (CIO, CDO, CFO и т.д.) Именно им и досталась задача разработки подстратегий.

Результатом всех этих действий стало не только раздробление единого процесса, но и отсутствие как единой роли отвечающей за процесс стратегического менеджмента, так и роли отвечающей за проектирование изменений на различных уровнях компании, которые необходимы для успешной реализации стратегии.
Что же мы имеем в результате неработающей стратегии? Какие минусы?
  1. Компания не способна перейти к стабильному управляемому развитию. Переход бизнеса следующие этапы развития всегда подразумевает рост сложности компании как системы, рост сложности функции управления и как следствие рост затрат. И если нет, чёткого плана по обеспечению генерации опережающих доходов, то компания всегда будет находиться в состоянии выживания.
  2. Бесконечные потери от ситуационных решений. Сегодня им заткнули дыру, а завтра оно стало причиной больших убытков. Или вообще, через 1-2 месяца никто не может сказать, зачем было принято это решение, а расходы на лицо.
  3. Проблемы с масштабированием. Рост размеров компании должен быть увязан с достижением конкретных целей иначе он легко может погрести бизнес под собой.
Для выхода из сложившейся ситуации предлагается следующее.
  • Первое — это осознанное понимание двух необходимых ролей, которые можно назвать стратегический менеджер и корпоративный архитектор. Активное применение методологии TOGAF в работе компании.
Стратегический менеджер, советник по стратегическим вопросам, директор по стратегическому развитию — это роль, практически неизвестная для среднего российского бизнеса, но давно существующая в ТНК и крупных корпорациях, вроде НЛМК и т.п. Задача данного сотрудника — это анализ текущей ситуации в бизнесе и на рынке, выявление возможностей и точек роста как по всей компании, так и по её направлениям и даже отдельным ключевым продуктам. В реалиях российского среднего бизнеса я вижу эту роль возложенной на сотрудника, исполняющего роль корпоративного архитектора.
  • Второе — это разработка стратегии как централизованного процесса, реализация которого и есть существование компании. На выходе — оцифрованные цели на основе системы сбалансированных показателей.
  • Третье — это централизованная разработка целевого состояния различных уровней архитектуры компании и запуск архитектурного цикла трансформации, в результате выполнения которого компания сможет достичь состояния, при котором цели будут выполнены.
Пример разработки стратегии — в следующей статье.
Подписаться на новые статьи
Александр Кварцхава
Директор по управлению IT и корпоративной архитектурой
Менеджер, корпоративный архитектор, архитектор 1С, 10 лет в IT.

Эксперт по конфигурации 1С ERP и смежным решениям.

Прошёл путь от линейного аналитика до корпоративного архитектора и IT директора.